2018年05月18日

ナレッジマネジメントのコアフレームワーク:SECIモデル

みなさんこんにちは。
営業担当の宮澤です。

前回の私のブログでは、
「ナレッジマネジメントは会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」
と熱弁させていただきましたが、今回はそのナレッジマネジメントを推し進めていく上で、
最もコアなフレームワークとなるSECI(セキ)モデルについてお伝えしていきます。

■SECIモデル
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一橋大学の野中郁次郎教授が日本から世界に向けて発信した経営理論の1つ。
ナレッジマネジメントにおける形式知を生み出すプロセスである、
・Socialization:共同化
・Externalization:表出化
・Combination:連結化
・Internalization:内面化
の頭文字をとってSECIと名付けられた。
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・・・と言われてもなんだかよく分からないと思いますので、
ここから4つのプロセスを順番に紐解いていきます。


■SECIモデル 4つのプロセス
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STEP1.共同化(Socialization)※暗黙知→暗黙知
対話や経験などによって、暗黙知をお互いに共有するプロセス。
(例)OJTなどの共体験を通じて暗黙知を伝達すること、など。

STEP2.表出化(Externalization)※暗黙知→形式知
得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換するプロセス。
(例)社内に存在する暗黙知をマニュアルなど客観視できるものに変換すること、など。

STEP3.連結化(Combination)※形式知→形式知
形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造するプロセス
(例)形式知をグループウェアやFileserverなどに集約し体系的な知識へと変換すること、など。

STEP4.内面化(Internalization)※形式知→暗黙知
利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、その知識を体得するプロセス。
(例)新に創造された形式知を個人が身体化し、知的資産へと変換すること、など。
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SECIモデル.png


いかかでしたでしょうか?

つまりSECIモデルとは、暗黙知と形式知の知識変換プロセスを4つのフェーズに分けて考え、
これらを循環させることで組織として戦略的に知識を創造し、マネジメントすることです。

個人の暗黙知を組織へ展開し、それらを形式知化して集約することで新たな形式知を創造、
そしてその形式知を再び個人が吸収して周りに伝達していく、、、
という理想的なサイクルといえますが、みなさんの社内ではうまくこのサイクルを回せていますか?

SECIモデル4つのプロセスのうち、自分たちはどこがボトルネックになっているのだろう、
と考えてみることもナレッジマネジメントを推し進めていく上では重要なポイントになりそうですね。

それでは今回はこの辺で。



posted by CBIT宮澤 at 12:15 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年05月07日

ナレッジマネジメントを成功に導くためのプロセス

こんにちは。
マーケティング・営業担当の池田です。

弊社が社内情報共有ツール「ナレッジリング」をリリースしてから早5年以上経ちますが、
最近では、ナレッジマネジメントの重要性に気づき、積極的に取り組もうとされているお客様が増えてきました。
あえてこちらから説明しなくても情報活用のポイントを理解されている熱心なお客様が多いことは、
サービスを提供する私たちにとっても非常に喜ばしいことです。

ところで、ナレッジマネジメントを成功に導くためにはいくつかのプロセスがあります。
既にナレッジマネジメントに取り組んでいるという皆さん、どのあたりの段階まで進んでらっしゃいますか?

1)ナレッジを集める
  文書ファイル、メール、電子化されていない資料など、既存情報があればそれらをベースに整理し、
  既存情報がなければ、どこからどんな情報をナレッジとして集めるかを決定し収集します。

2)ナレッジを体系化する
  集めたナレッジは、分類し活用しやすい形に成形します。(いわゆるデータベース化)

3)ナレッジを活用する
  ユーザーによってナレッジが実業務で活用されている状態です。
  ナレッジの定着とも言える段階です。

4)ナレッジを評価する
  ナレッジが、誰にどのような効果をもたらしているかを評価します。
  評価結果はナレッジに反映し情報としての質の向上を図ります。

ここで、上記1)〜4)について、ナレッジリングユーザー様の平均値を大公開!

【集める】【体系化する】というプロセスにおいては、
導入時のモチベーションも手伝ってほぼ予定通りクリアできるお客が多いです。
ナレッジリングの導入時点で既存情報を保有しているお客様が大多数のため、
この工程は平均して1ヶ月程度で完了します。

【活用する】というプロセスになると、少しハードルが高くなります。
ナレッジマネジメントを主導する担当者が、自社のユーザーに対していかに熱心に根気よく働きかけられるか
がポイントになります。
「定着した」と実感するまでは導入から1年くらい、というお客様が多いです。

【評価する】というプロセスについては、
実際に取り組んでいるというお客様はまだまだ少数に留まっています。
ナレッジマネジメントに対する意識が高いお客様でも、
「導入当初はすぐにユーザーから反響があり効果を肌で感じることができていたが、
 最近はユーザーがどう利用してどのように感じているのかわからない。」
という声をよく聞きます。

このような方は、ぜひナレッジマネジメントの効果を定量的に評価することをおすすめします。

例えば、コールセンター業務に就いている方はよくわかると思いますが、KPIが重要になりますよね?
それと同様、ナレッジマネジメントによってもたらされる効果も定量的に測定します。

■定量的な評価指標の例

※コールセンター業務の場合
・一次解決率 ⇒ 「〇%アップ
・対応にかかった時間(AHT) ⇒ 「平均〇分短縮

しかし、これらの成果は、必ずしもナレッジマネジメント単独での効果とは限りません。
そこで、ナレッジマネジメントツールの利用状況分析も合わせて行う必要があります。

■ナレッジマネジメントツールの利用状況分析の例

・どんな情報にアクセスが集まっているか。(契約関連の情報、過去の事例、など)
・どの時間帯によく利用されているか。(始業後すぐ、など)
・どんなユーザーの利用頻度が高いか。(新人、シフト勤務社員、など)
・よく検索されているキーワードは何か。
・ユーザーは必要な情報を最終的に見つけられたのか。
・パターン的な傾向はみられるか。(情報Aを閲覧する人は情報Bも閲覧する傾向にある、など)

手法としては、ユーザーから定期的にアンケートを取るという方法もあります。
リアルな声を聞くことができる機会ですので、積極的に取り入れたいですね。

最終的にはこれらの分析結果をナレッジにフィードバックし、
【体系化】【活用】【評価】のサイクルを繰り返すことで、
知識を循環させて有益な情報がユーザーに活用されるようにすることが重要になります。

ナレッジマネジメントの本質は、新しい価値を創造すること。
それが出来て初めてナレッジマネジメントの本当の成功と言えるのかもしれません。

私たちCBITは、この境地に至るまでプロセスを確実に歩めるよう、
ナレッジマネジメントに取り組む皆さんのお手伝いをしております。
皆さん、真の成功を目指して、一緒に頑張りましょう!




posted by CBIT池田 at 17:17 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年04月06日

ナレッジマネジメントのKSFは現場にあり

こんにちは。
営業担当の宮澤です。

突然ですがみなさん、踊る大捜査線って映画をご存知ですか?
てかもはやあの名作を知らない人はいないと思いつつ、
「ロンバケって何ですか?」と若い子に言われる時代なので少々不安ではありますが。。

青島って誰?セナとミナミって美味しいの?なんて思っている人でも、
「事件は会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」というあの名台詞であれば、
おそらく一度は聞いたことがあるのではないでしょうか。

この台詞は犯人を追い詰めた青島が、中々逮捕の許可を出さない上層部にしびれを切らして吐いたものですが、
これって実は業界問わずどこの企業にも刺さる言葉ではないかなと思ってます。

上層部(本部)の意向と現場の考えが折り合わないことってよくありますよね。
もっと言うと、そもそも本部と現場とで温度感が全然違うなんてこともザラです。

私は前職も営業担当で、リファラルリクルーティング(社員紹介採用)の支援ツールを扱っておりましたが、
本部と現場の温度感が違いすぎてツールを入れたのにうまくいかない、みたいなケースは本当によくありました。

そこで今回のブログでは前職での営業経験も踏まえまして、
ナレッジマネジメントのKSF(Key Success Factor、重要成功要因)とは何か?
を紐解いていきたいと思います。

まずはじめに、基本的なことから確認していきましょう。

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■ナレッジマネジメント
=暗黙知を形式知へと変換し、社内で共有(知識共有化)することで経営力を向上・改善させる手法のこと

■暗黙知
=言語化することができない(あるいは言語化されていない)主観的な知識のこと

■形式知
=言語化することができる(あるいは言語化された)客観的な知識のこと
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つまり、社内に埋もれている様々な知識・ノウハウ(=暗黙知)をドキュメントやマニュアル(=形式知)に変換し、
それらを社内に展開・共有することで組織全体の生産性向上や業務効率改善を図るものです。

さて、ここでポイントとなるのは、「社内に埋もれている様々な知識・ノウハウ」は
実際どこに埋まっているのか?ということです。

結論から申し上げますと、そのほとんどがやはり現場ですよね。
顧客情報を誰よりも握っているのは現場ですし、誰よりも顧客と接しているのも現場です。
知識もノウハウも貴重な経験も、結局は優秀な現場のスタッフほど保有しているものです。

以上のことから、どんなに情シスや上層部の方々が、
「うちはナレッジマネジメントを強化するんや!ナレッジを共有せい!」と意気込んでも、
結局現場の方々から価値のあるナレッジを吸い上げることができなければ、
どんなに優れた情報共有システムも宝の持ち腐れになってしまいます。

もっと端的に言うのならば、ナレッジを持っているのも現場、ナレッジを活用するのも現場である以上、
現場のキーマンたちがナレッジマネジメントプロジェクトに賛同していなければ、
そもそもナレッジマネジメントなんてうまくいくはずがありません。

ここで少し前職の時のお話を。
先ほども少し触れた通り、私は前職でリファラルリクルーティングの支援ツールを、
法人のお客様に使っていただく営業のお仕事をしておりました。

リファラルリクルーティングとは、社内にいる主に現場の皆さまに友人・知人を紹介してもらう、
いわゆる「社員紹介」のことですが、これを支援するツールを導入したところで、
現場の方々が「よし、じゃあ自分の友達に声掛けてみよう!」とならなければ
全くもって意味ないですよね?

そこで前職ではこのツール導入の前工程と後工程のところまでお手伝いをしておりました。

具体的には、

・リファラルリクルーティングの重要性を現場に落とし込む
・リファラルリクルーティングのキャンペーンを企画する
・紹介してくれた人向けの表彰制度を作る
・インセンティブを用意する
・社内ランキングを行う
・ツールに慣れてもらうための勉強会を実施する
・リファラルリクルーティング推進チームを編成する

などなど、挙げれば本当にキリがないのですが、現場の人がどうすれば動いてくれるのか、
その為には何が必要なのかを常に考えながら提案しておりました。

これは当然現職の提案の場でも同じことを意識しております。
システムをただ導入するだけなら誰でもできる、
ポイントはいかに成果につなげてお客様に満足しもらうかである、と。

その為には必ず現場を巻き込んでの一大プロジェクトにしなければ絶対に成功はない
という心持で常にお客様と会話させていただいております。

あなたのその知識・ノウハウがいかに会社にとって有益なものか、
そしてそれを提供してくれるあなたがどれだけ素晴らしいことをしているのか、
ということを地道に現場に落とし込むことが何よりも大切です、と上層部や情シスの方々にお伝えしております。

もう一度言います。
「ナレッジマネジメントは会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」

ナレッジマネジメントシステムの導入をお考えのお客様も、すでに導入されているお客様も、
いかに現場を巻き込むかがKSFですよ!常にそのことを念頭に置いて推進していただければ幸いです。

それでは今回はこのへんで。



posted by CBIT宮澤 at 11:07 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする